Desde el contexto actual de cambio constante y los nuevos paradigmas del Managament 3.0; los entornos laborales y estructuras organizacionales han ido evolucionando hacia modelos menos lineales y piramidales; lo cual conlleva por sobre todo a un enfoque diferente del rol del liderazgo y el impacto de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos del negocio.
En estos nuevos modelos, los equipos de trabajos son altamente colaborativos, con una conciencia de autoridad que responde muy poco al modelo de comando y control; requiriendo entornos de confianza y altos niveles de participación e involucramiento.
En más de 20 años en la gestión de Recursos Humanos, he escuchado muchas veces la frase de “no tengo tiempo para esto, tengo que atender el negocio” o “a mí nadie me enseñó nada, tuve que aprender solo”; sirviendo muchas veces de pretexto para no hacerse cargo de lo único que nadie más se puede hacer cargo: el desarrollo de su equipo de trabajo.
Si los mismos líderes o gerentes no podemos ver como altamente estratégico el tipo de equipo de trabajo que tenemos; y como una acción clave de nuestro rol el desarrollo de este equipo en su máximo nivel de potencial y desempeño; nos estamos perdiendo no solo de cumplir con lo esencial del gerenciamiento, sino que ponemos en riesgo justamente aquello que queremos lograr: el crecimiento del negocio.
“Actualmente, el capital humano está reemplazando al capital financiero como el principal motor de la prosperidad económica a nivel global”
Foro Económico Mundial 2011
Ya no es más un cliché decir que el “capital humano es el más importante de la empresa”, hoy en un mundo de commodities y un entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), es el tipo de colaboradores que tenemos en la empresa lo que marca efectivamente la diferencia.
Hay una crisis de liderazgo, que permanecerá mientras los líderes no tengamos conciencia de que, en este nuevo entorno, se requiere un ejercicio constante de “desaprender y volver a aprender” para acompañar la rápida evolución de los contextos; no solo con nuestros colaboradores sino también de nuestros clientes.
“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender.”
Albert Toffler
Será difícil superar esta crisis si seguimos insistiendo en “hacer lo mismo que ha funcionado por décadas”, sin considerar que todo ha cambiado; o no logremos ver más allá de ideas como que “los jóvenes de hoy son irrespetuosos, irresponsables y cortoplacistas”, que crean un bloqueo generacional y nos libera de la posibilidad siquiera de darnos cuenta de que necesariamente el cambio debe empezar por cada líder… “a mayor autoridad más responsabilidad”.
Esto nos pone un desafío muy grande por delante: no solo estamos en medio de un gran cambio en los modelos organizacionales de gestión; sino que esta crisis de liderazgo, nos obliga a actuar desde un paradigma muy diferente: la conciencia del impacto de nuestro SER en el HACER; cambiando el foco del “afuera” para llevarlo hacia “adentro” y cuestionarnos sobre cómo nuestras conductas afectan en el relacionamiento con la gente, los equipos, los clientes, los procesos, la gestión y finalmente el éxito de una organización.
Karina Bellenzier – iRH Información del Mercado Laboral
